Кожаринов М.Ю. Форсайт-технологии

Это лишь моё мнение о форсайтах.

Есть и другие, но я высказываю своё.

 

Подробное описание форсайт-технологии доступно здесь  

 

 

1. Споры о Форсайтах.

Обычно, когда непосвященному объясняют что же такое форсайт (от англ. Foresight — «взгляд в будущее»), то упор делается на тезис, что в отличие от принятого прогнозирования форсайт занимается проектированием «ИЗ БУДУЩЕГО» (это «из будущего» особенно подчеркивается). Далее этот тезис раскрывают:

1. Обратите внимание – это не только прогнозирование, это именно проектирование, так как в итоге участники должны получить план действий о том, как приблизить желаемое будущее, то есть это не рассуждения на тему «может так случится, а может этак…», а ответ на вопрос: «что делать-то будем?», это не футурология, а инструмент для изменения будущего;

2. Обычно когда работают с будущим, просто переносят современные тенденции вперед по оси времени. В форсайте не так. Там стремятся представить картинку: какие тенденции (тренды) в будущем станут доминантными, а какие сойдут на нет, какие события, технологии приобретут решающий характер в изменении социального, экономического и т.д. пространства (то есть обеспечат смену ведущих трендов), как это всё взаимосвязано, какие из выделенных связей наиболее значимы, чем соответствующая картинка отличается от современной. И всё осуществляемое в дальнейшем проектирование уже исходит именно из этой картинки будущего в противовес настоящему. Это очень любят подчеркивать: «Мы действуем ИЗ БУДУЩЕГО, а не из настоящего и тем более не из прошлого. Воспроизводя настоящее (подходы, отношения и прочее), будущее не построить, только это настоящее воспроизведешь!..».

 

Это всё верно. И я с этим полностью согласен. Но с моей точки зрения – это только половина правды. Честно говоря, и раньше, когда осуществляли планирование, картинку будущего тоже представить старались и исходили при проектировании именно из нее. Как там у классика: «Сидят во тьме рабочие промокший хлеб жуют…» и далее: «Через четыре года здесь будет Город-Сад!». Противопоставление Города-Сада каменным казарменного типа фабрикам того времени очень понятно. Это попытка исходить из этого самого будущего, уйти от казарменности, грязи, построить то самое светлое будущее, в садах и цветах. И это типично. Большевики же не зря говорили, что строят «новый мир» (в истории это было не раз, к примеру, колонисты-пуритане и колонисты-просветители осваивали просторы Америки с подобным лозунгом). И дело не только в образе будущего (в смысле: абстрактном нечетком представлении), и раньше будущее стремились представить детально. Вы думаете, когда строили, к примеру, Норильский Никель, и в итоге получился целый город за полярным кругом - Норильск, не рисовали себе будущего при проектировании?

 

Тут мне поясняют: «Ну, хорошо, строили Город-Сад и в итоге: далеко от казарменного социализма ушли? Почему? Потому что не представили это будущее подробно, во взаимосвязях элементов (социальных, архитектурных, быта, психологии и т.д.). А надо было. И Норильский Никель строился из картинки настоящего, перенесенного в будущее. Как Вы этого не понимаете!»

 

Понимаю, что так могло быть, но не считаю это наглядным. Может так, а может и нет. Потому, можно сказать, что и не понимаю тоже. Потому что проектировщики и Города-Сада, и Норильска были уверены, что они исходят из будущего. А если они и не учли какие-то взаимосвязи, то не потому, что не желали картинку будущего представить, а потому что знаний не хватило, какие-то закономерности тогда еще не понимались. Не изучили пока, и что-то из этих закономерностей и взаимосвязей открылось лишь позже. Например, что «казарменный» менталитет связан напрямую с конвеерным, индустриальным производством, задающим определенные процедуры в работе и определенный психотип труженика, и одними «садами-да-цветами» «казарменности» не побороть. Но и сейчас, когда делают форсайт, тоже обсуждают лишь то, что уже открылось и стало понятным. Да, это сильно больше, чем, скажем, полвека назад – мир не стоит на месте – но, смею Вас уверить, снова кое-что пропускают и не учитывают, потому что просто не знают об этом, это вскроется позднее. И потому в целом картинка не сильно отличается от проектирования в прошлом, если акцент при сравнении держать именно на этом.

 

Не стоит отмахиваться от этого спора. Ведь у форсайта, как гуманитарной технологии, есть и сторонники, и противники. И эти противники совсем не молчат, а разворачивают свою контрпропаганду. Они достаточно громко заявляют, что в форсайтах нет ни чего нового, что это лишь ребрендинг старого доброго планирования с целью поднять стоимость на эту процедуру (попутно обойти табу на эту процедуру, введенное рыночниками-фундаменталистами) и вообще представить всё так, что без неких гуманитарных технологов современное планирование (ой, не планирование – есть же табу – форсайт!) осуществить нельзя. Что, мол, это просто обман, втюхивание, построенное на очередной моде (специально, кстати, раскручиваемой). Так как никаких отличий от старых процедур планирования, по сути, нет; их (эти процедуры планирования) мы – «сами с усами» - способны сделать самостоятельно без лишних, завышенных и неоправданных трат. Сталкивались с подобными суждениями? Нет? Значит, столкнетесь еще. Как говорится: «Вот Вы суслика видите? Нет! А он есть!».

 

Именно поэтому я и утверждаю, что объяснение форсайта рассмотренное выше – это лишь полуправда. Этого совершенно не достаточно, что бы уловить себе сущность форсайта. Потому что, кроме того «ЧТО же мы делаем» («проектируем из Будущего!») на форсайте, нужно еще и рассмотреть вопрос «КАК мы это делаем». И вот это «КАК» раскрыть надо куда больше, что бы понять, что собственно изменилось с появлением форсайта, как технологии. Без этого «КАК» понять технологию нельзя.

 

2. Раньше и сейчас

 

Итак, мы хотим рассмотреть вопрос о том, что же изменилось в процедурах планирования за последние десятилетия, тот самый аспект «КАК делаем».

Для начала начнем с процедур прогнозирования. Уже отмечалось, что форсайт не сводится к прогнозированию, это нечто большее, так как его задачей является не только представить себе будущее, но и получить план действий достижения желаемой картинки этого будущего. Тем не менее, прогнозирование в качестве подмножества в форсайт входит, это его часть, не целое – но важная и неотъемлемая часть, так как нельзя говорить о будущем, совершенно его не представляя, и тут без прогнозирования обойтись трудно.

 

Еще десять лет назад заказы на прогнозирование и составление соответствующих сценариев выглядели так. Приходит ко мне заказчик и говорит: «Мне надо составить сценарии развития» (отрасли, отдельной программы, предприятия – не важно). При этом что подразумевалось? Я как исполнитель, подрядчик должен расписать три сценария (в подавляющем большинстве именно три, таков был утвердившийся стандарт и соответствующие ожидания заказчика). Сценарии эти: оптимистичный, инерционный и пессимистичный (это по сути, названия их могли отличаться). Другими словами, если всё пойдет «хорошо», то мы достигнем вот такой-то планки с соответствующими количественными показателями (индикаторами), если «так себе» – то такой, а количественные показатели будут уже такими, поменьше, и, наконец, если дела пойдут «плохо», то максимум чего мы сможем достичь – вот эта планка с такими-то количественными показателями. При этом расписывались факторы – внешние и внутренние условия, при которых получаются эти «хорошо», «так себе» и «плохо». Часть этих факторов – те, на которые можно влиять – назывались регуляторами. Но, по сути, речь шла всё же об одном и том же сценарии, а вовсе не о трёх, об одном векторе развития, об одном и том же плане реализации – своеобразном маршруте, только в одном случае, говоря языком метафор и используя мореходную терминологию, нам повезло с ветром и мы этим воспользовались (поставили паруса) – ветер был попутный, а в других случаях повезло меньше, и мы, по этому самому маршруту, проплыли не так далеко, как хотелось бы. Но маршрут-то, заметьте, подразумевался один и тот же. А сценарии – суть: отражение лишь разной степени реализации движения, пройденного пути по этому маршруту. Тактика - «управление парусами» тоже несколько отличаются от того «попутный ветер» или нет, где в «лавировку», а где прямым курсом идти можно… Назовем такой тип работы со сценариями ЛИНЕЙНЫМ сценарным прогнозированием.

 

Как заказы на прогнозирование выглядят сегодня? Сразу оговорюсь: не везде, масса заказчиков осталась в рамках старой парадигмы, но появилась довольно обширная группа заказчиков, которая требует другого алгоритма работы со сценарным прогнозированием. Вот их и рассмотрим. Теперь речь не идет о линейном описании одного и того же маршрута с различными «буйками», фиксирующими насколько далеко мы смогли «уплыть», что собственно и является сутью описываемых сценариев ранее. Нет. Теперь мне говорят: «Вы должны разработать различные так называемые «граничные сценарии» (как правило, четыре – простейшая матрица, почему-то остановились на этом стандарте, как у нас, так и за рубежом, или вариант: вот вам эти «граничные сценарии» - заказчик их сам приносит, а вы разработайте различные комбинации в этих граничных рамках). Другими словами, речь идет совсем о другом. И из линейной логики мы попадаем в пространственную. Теперь, если пользоваться той же мореходной метафорой, подразумевается, что мы можем плыть не по одному и тому же маршруту, фиксируя, как же далеко мы заплыли, а по разным, совершенно в разные стороны в рамках указанных (или разработанных в процессе работы по прогнозированию) границ. И описания сценариев подразумевают, что мы именно это и опишем : в какие стороны мы можем «плыть», и куда при этом «попадем». Если это касается развития конкретной отрасли, отдельной программы, предприятия – не важно, то в одном случае мы опираемся на такие-то социальные или профессиональные группы, технологии, ресурсную базу, эксплуатируем одни стремления и интересы участников данного пространства развития (то есть одни тренды) и получаем в итоге одно, то в другом случае мы опираемся на другие группы и их стремления и интересы, технологии, ресурсную базу (и другие тренды соответственно) и в итоге приходим к другому маршруту, а в третьем случае – всё по третьему. При этом вот граничные сценарии, за которые существующие тренды в любом случае вывалиться не дадут. Согласитесь: это совсем уже другой подход к разработке сценариев, здесь не речь об одном линейном маршруте, а как бы о разных. Векторы могут быть совершенно разнонаправлены, и прогнозирование стремиться учесть силу этих разнонаправленных векторов, определить результирующую, возможную суперпозицию этих векторов. Здесь также рассматриваются различные факторы, определяющие условия движения (и то же есть внешние, а есть внутренние, тоже есть индикаторы и регуляторы): и при действии одних факторов мы попадаем на один из разработанных маршрутов-сценариев, а при действии других, на другие. Назовем такой тип работы со сценариями ПРОСТРАНСТВЕННЫМ сценарным прогнозированием.

 

Что же случилось? Почему произошла (а это мы фиксируем по факту, а с фактами «истинные джентльмены» не спорят, от реальности закрываться смысла нет, мы же – не страусы, прячущие голову в песок; «истинные джентльмены» лишь спорят по поводу интерпретации фактов), - еще раз – почему собственно произошла эта смена работы алгоритмов в процедурах прогнозирования и разработки сценариев будущего? Разница же, как говорится, на лицо.

 

3. Причины и следствия

 

Обратим внимание на то, что работа по линейному сценарному прогнозированию появилась и доминировала во время господства директивного типа планирования. Когда где-то наверху разрабатывалась директива: что собственно надо делать, к чему стремимся, задавалась та самая линейность, то есть, по сути, задавался и маршрут, причем по умолчанию понятно какой (директива не обсуждается, сказали куда «плыть» – вот и «плывите», и как можно короче, по возможности по прямой), потом директива «спускалась вниз» и задача сценариев была описать: как мы будем выполнять полученную директиву при разных обстоятельствах (вспомним о факторах, влияющих на реализацию сценариев), но, то, что выполняться будет эта директива-маршрут - не обсуждается. Отдельный вопрос: как рождались директивы, эти указания куда и как «плывем», ведь для их появления тоже необходимо прогнозирование. Ну, это мы пока вынесем за скобку, так же как и подобные вопросы целеполагания в рамках пространственного сценарного прогнозирования, ведь и там надо же в конечном итоге определиться в какую точку мы хотим попасть, пусть и двигаться к ней можно разными маршрутами. Повторим: сама суть директивного планирования подразумевает линейность, поэтому неудивительно, что и разработка сценариев при прогнозировании носит тот же характер линейности. Отклонения не приветствуются, и если к ним вынуждены обращаться, то это становится предметом большого скандала и отдельного разбирательства.

 

Не надо думать, что подобная черта характерна лишь для плановой директивной экономики СССР. В рыночной экономике Запада управление внутри корпораций осуществлялось точно по такой же директивной модели. Индустриальное общество и конвеерное производство были не только в СССР, и Запад также проходил ту же ступень развития и черты потому демонстрировал подобные. План внутри индустриальных корпораций – обычная практика, директивные указания тоже.

 

Но уже с середины 1960-х годов ситуация с директивным управлением начала меняться. Точнее не с директивным управлением и соответствующим планированием как таковыми – они оставались неизменными, а с эффективностью их применения. Дело в том, что эффективность любого управленческого формата на прямую зависит от пространства управления. И один и то же формат управления может показывать высокую эффективность при управлении одним пространством, и совершенную никчемность при управлении другим. Директивное планирование и управление до поры до времени было очень эффективным, обеспечив СССР, где оно было доведено до высших степеней реализации, колоссальный рывок в развитии и статус одной из сверхдержав. Но в эпоху НТР – научно-технической революции – ситуация существенным образом поменялась. Если раньше эффективно управлять можно было, имея всего несколько десятков центров принятия решений, и далее в рамках командно-административной системы соответствующие директивы шли вниз уже к исполнителям – и всё было нормально, развитие гигантскими шагами шло вперед, то теперь экономические, технологические и прочие процессы усложнились настолько, что это стало не возможным. Сигнал сверху теперь запаздывал, динамика процессов была сильно выше скорости управления и от того управленческие решения часто превращались в неадекватные, так как ситуация успевала измениться к тому моменту, как они приходили. Именно в это время для инженерного состава, экономистов, деятелей культуры становилось всё более очевидно, что управление не соответствует реалиям, и командно-административная система с директивным планированием стала превращаться в объект критики и посмешище, приобретая образ «неповоротливого монстра», забюрократизированного дальше некуда. Заметим, что до эпохи НТР, такого образа не было, так как адекватность системы управления тем реалиям сомнений не вызывала, по крайней мере в массовом сознании. Это было тут же отмечено исследователями. Так. А. Зиновьев (знаменитый своей книгой «Homo-советикус») заметил, что новая обстановка требует наличия на два порядка большего количества центров принятия решений, чем в 1950-е годы.

 

Вся эта неповоротливость и костность прежней системы (и как следствие низкая эффективность) и взаимосвязь этих черт с количеством центров принятия решений была замечена нашими реформаторами-рыночниками. Собственно именно поэтому вопрос о рынке и встал: подразумевалось, что в рыночной экономике действуют тысячи и десятки тысяч независимых предпринимателей, а предприниматель – это как раз то лицо, которое и является центром принятия решений. Таким образом, система должна была перейти от ситуации с несколькими десятками центров принятия решений, к ситуации с несколькими тысячами, и потому скорость принятия решений должна была увеличиться, гибкость и динамичность системы в целом возрасти, эффективность подняться. Предприниматель ближе к рынку и быстрее реагирует на его изменения, а «невидимая рука рынка…». Короче: даёшь рынок – и всё будет «Ок»!

 

Будущее показало, что эти представления оказались достаточно наивными. Потому что вопросы управления – эта лишь одна составляющая человеческого социума, и она – эта составляющая – находится в зависимости от других (от системы образования, производственной культуры, уровня отчуждения; - нет смысла сейчас всё это разбирать, так как мы и так уже ушли слишком в сторону от первоначального вопроса). Наивными, потому что объект, который мы стремимся изменить на самом деле цельный, и только в нашем воображении (для простоты изучения) разделяется на отдельные составляющие, они же – проекции, такие как управление, образование и т.д..

 

Поясню. И снова использую метафору. Представьте, что у нас в воздухе висит некий материальный объект, а мы его исследуем в рамках трехмерной системы координат. Мы сделали проекции этого объекта на разные оси или плоскости (и они как раз и соответствуют этим самым «управлениям» и «образованиям»). И теперь мы хотим, что бы управление – то есть одна из проекций - у нас стало иным, то есть сдвинулось куда-то в сторону. Из рассматриваемой модели понятно, что этого можно добиться, только сдвинув в пространстве весь объект. Но при этом изменятся и другие проекции. Невозможно сдвинуть одни проекции и оставить неизменными другими, непокорежив сам объект. Короче: всё оказалось сложнее. И включение рынка не привело к кардинальному улучшению эффективности (есть мнения, что даже наоборот). Зато общество покорежено, а мы так и остались «в болоте».

 

Сложности этого перехода – типичные проблемы так называемого «фазового барьера» - явления, которые изучают историки по-своему, а физики и химики – по-своему. И в этом «фазовом барьере» (что бы отличать его от иных подобных ступенек в историческом развитии, его окрестили «постиндустриальным») завязли не только мы – Россия, – но и США, Европа, Япония…. Заметим, что это всё рыночные общества, и это обстоятельство только подчеркивает, что проблемы куда глубже и отнюдь не описываются одними рыночными категориями. Опять же: мы не будем сейчас разбирать эти проблемы. Мы сделали это отступление для того, что бы понять логику наших реформаторов и соотнести те изменения, которые они инициировали с современной реальностью.

 

Итак, реформаторы провозгласили идеалом рынок, противопоставив его идеи плановости, как неэффективной модели управления. Даже не разбирая другие составляющие общества, упёршегося в «фазовый барьер», а оставаясь лишь в этой плоскости рассмотрения, была допущена серьезная ошибка. Дело в том, что в кризис вошла не идея плановости, как таковая – по крайней мере, это не доказано и не наглядно – а идея директивного планирования и соответствующего управления. Но кто сказал, что это единственная форма плановости и не существуют другие? Реформаторами это понимается по умолчанию, принимается на веру без доказательств в качестве догмы, как и положено любым фундаменталистам. Наука же требует, что бы это было доказано или же снят соответствующий тезис.

 

Отказ от плановости вообще быстро привел к деградации сложных производств и науки, оставив лишь отдельные «островки» высокотехничного сектора, что тут же отразилось на структуре ВНП и экспорта. Понятно почему: сложное производство, как правило, имеет длинный технологический цикл – часто десятилетний и более – и без плановости не может существовать вообще, оно не способно жить только сегодняшним днём. Если же циклы управления становятся короткими и имеют характер реактивности лишь на сегодняшний момент, не заглядывая далеко вперед, то это приводит к разрушению сложных технологических циклов, укорочению их по времени, что часто соответствует упрощению выпускаемой номенклатуры товаров, и от высокотехнологичной продукции мы спускаемся к продукции просто технологичной, а потом и еще ниже. Всё это говорит о том, что никакую инновационную и высокотехнологичную экономику (о которой любят говорить наше правительство и президент в последнее время) не построить, отказавшись от идеи плановости вообще. Но директивное планирование, как мы уже рассмотрели, действительно устарело. Значит нужно какое-то другое планирование. Какое?

 

И вот тут мы возвращаемся к форсайту. Технология родилась на Западе, ведь и Запад, как мы уже отметили, упёрся в те же проблемы, связанные с переходом через «постиндустриальный фазовый барьер». Поддерживая свои высокотехнологические цепочки (впрочем, как и другие сложные процессы) он уперся в необходимость планирования, в то время как идея директивного планирования и соответствующего управления оказалась дискредитированной. Отказ от директивности подразумевает, что просто приказать уже нельзя – сложные объекты управления состоят (или зависят) от совершенно независимых (в юридическом и управленческом смысле) игроков, тех самых центров принятия решения. Причем их достаточно много. Векторы влияния совершенно разнонаправлены, их сила – величина динамичная, и потому удержать «единый и неизменный» план действий оказывается чрезвычайно трудно – он постоянно «плывет». Это сверхтекучесть и сверхдинамичность постоянно демонстрируют неэффективность линейного сценарного прогнозирования, так как удержаться маршрута без отклонений оказывается почти невозможным (или малоэффективным, что становится понятно со временем), и заставляет переходить к пространственному. Именно поэтому у нас и появляется новый тип заказчика этого пространственного сценарного прогнозирования. Но весь вопрос в том, как на основе этого прогнозирования перейти собственно к планированию. С линейным прогнозированием и верстанием планов на его основе всё как-то попроще…

 

Вот форсайт и пытается это сделать. Отсюда появление в лексиконе таких понятий как «дорожная карта» или «дикие карты» и т.д.. В отличие от ясного «маршрута», который разрабатывается в рамках линейного сценарного прогнозирования в форсайтах стремятся получить «карту». Определив, куда мы в итоге хотим попасть (в смысле будущего, а это вопросы целепологания и как уже отмечалось в данной статье мы их не рассматриваем) наличие «дорожной карты» предполагает, что мы можем двигаться разными «маршрутами» и карта нам здесь поможет, потому собственно и появляется этот термин «карта» в противовес отдельному «маршруту». Поэтому если в результате проведенного форсайта вам подсовывают «линейный маршрут» (а это часто происходит, так как модная тема кого только к себе не притягивает и сейчас за форсайт выдается все что угодно, в том числе и линейное сценарное планирование), то знайте: что-то здесь не то. «Дорожная карта» и «дорожный маршрут» - вещи принципиально разные. С «картой» вы можете постоянно корректировать свой путь, у вас возникает возможность манёвра, а только так и можно продвинуться вперед в современном сверхдинамичном и совершенно нестабильном социальном пространстве, где действуют много независимых игроков. В ситуации «жестко заданного маршрута» у Вас такой возможности не будет. В тоже время планирование (пусть и многовариантное) в форсайт-технологиях имеет место быть. Ведь и про автомобилиста, когда тот пробирается по городу к заданной точке, объезжая пробки, нельзя сказать, что он вообще ничего не планирует. Ведь так?

 

В то же время форсайт – это технология, при которой «дорожная карта» согласуется сразу для многих игроков, так как проблемы отрасли, региона, взаимоотношения народов (в случае политических форсайтов, таких как «палестинская проблема») сейчас решаются только при взаимодействии независимых акторов. Ситуацию, при которой пространство распадается на множество независимых центров принятия решений, никто не отменял. И здесь нужна согласованность этих акторов и это отдельная проблема, которую решают форсайт-технологии. Иначе качественно ситуацию не сдвинуть или она будет неуправляемо катиться, куда катится. В итоге мы получаем, что форсайт – это зарождающийся инструмент (именно зарождающийся, общество только осваивает этот подход и он еще далек от окончательного оформления) нового типа планирования. В принципе имея виду множество независимых акторов, участвующих в форсайте, можно говорить о зарождении своеобразной формы «сетевого планирования» в противовес «директивному планированию», господствовавшего на предыдущем этапе общественного развития.

 

4. Процедура Проецирования и ее значение

 

В принципе, разбирая причины генезиса форсайт-технологий, мы незаметно перешли к перечислению его черт. Две черты мы уже разобрали:

- переход к пространственному сценарному прогнозированию;

- участие в форсайте множества независимых акторов.

 

Что касается прогнозирования (дабы не возвращаться к этому вопросу в дальнейшем) отметим, что существуют разные методики работы с целью получения карты будущего, отражающую смену ведущих трендов, знаковые события и технологии определяющие эту смену, зарождение новых акторов и т.д.. Можно работать в рамках уже упомянутой методики «граничных сценариев», можно использовать методики «геймстормингов» в организации своеобразных «мозговых штурмов», работая с своего рода взаимодополняющими «пазлами», постепенно образующими общую картину. Методики могут быть разными, но важен итог: некая карта трендов будущего, акторов, событий и технологий, в рамках которой можно двигаться «разными маршрутами» даже к одной и той же цели. Выбор путей, согласование их между участниками – отдельный этап форсайта, но появление карты – результат работы пространственного прогнозирования, то, что присутствует в форсайте всегда.

 

Как правило, карта получается достаточно сложной, отражающая множество процессов и закономерностей, с большим разнообразием возможных отдельных событий, и, глядя на нее, у участника возникает, с одной стороны, чувство восхищения – надо же как поработали!, - с другой, растерянность – ну, и что теперь с этим всем делать?

 

Это сложный момент, по крайней мере, в рамках российской реальности. Не знаю уж почему: то ли из-за особенностей нашего менталитета, любящего что-то абстрактно-космическое, мистическое и с недоверием относящегося к подчеркнутой прагматичности, то ли из-за того, что организаторы российских форсайтов часто ограничиваются PR-целями, и этого этапа оказывается вполне достаточно, а может от того, что не удается собрать качественную аудиторию участников (и дальнейшее продолжение кажется потому пустой тратой времени), но только на этапе составления «этой самой карты» всё часто и останавливается. Заметим, что это у нас получилась «карта трендов», а вовсе не «дорожная карта» и из нее совершенно не понятно, что собственно будем делать. Ни что, ни кто. Таким образом, форсайт часто оказывается «кастрированным», он просто не достигает целей, ради которых появился, и оказывается в роли мула, не способного к продолжению рода. Его результаты просто «зависают в воздухе».

 

Что бы этого не случилось, рекомендую переходить к следующему этапу работы с полученной «картой трендов», который можно обозначить, как «процедуру проецирования». Необходимо выбрать область для проекций полученной «карты трендов», которая часто слишком уж обща, для решения тех задач, на которые ориентирована собранная аудитория. Например, если мы спроецируем «карту трендов» на географию, то получим карту развития регионов: где на чём делать упор в региональном развитии. А если спроецируем, к примеру, на международную политику, то будем работать по выработке «дорожной карты» для дипломатов. Проецирование «карты трендов» на рынок труда даст программу подготовки новых профессий и т.д..

 

Если мы хотим получить общую «дорожную карту», учитывающую различные проекции и увязывающие их между собой (и, как правило, это надо делать, если вопрос стоит об изменении социального пространства, как целого – необходимость этого мы уже разбирали на примере деятельности реформаторов-рыночников), то и тогда лучше сначала разобраться с проекциями, получить некое представление об оптимальном развитии и – главное – получить оконкреченный материал, который существенно преображается от такого проецирования «на твёрдую землю», и только потом заняться выработкой обобщенной «дорожной карты». Часто пропуск этой процедуры «проецирования» оставляет результаты форсайта в области абстрактных представлений, напоминая, как принято у нас говорить «коня в вакууме».

 

5. Проблемы качества аудитории и внедрения

 

Поскольку форсайт-технологии это процедура «сетевого планирования», то она подразумевает, что после окончания форсайта начнется выполнение созданного плана. Да, план этот не статичен, он постоянно меняется и корректируется, опираясь на созданную «дорожную карту», которая, повторим еще раз, отнюдь не линейна. Но это план, и он имеет смысл, только если его выполняют. Кто? А вот те самые центры принятия решений, которых стало теперь множество, и которые не представляют из себя теперь иерархичные цепочки, строго подчиненные в рамках директивного управления, а представляют из себя скорее сети с независимыми и равноправными в смысле свободы принятия решений узлами. Если говорить точнее, то это еще не сети, а скорее протосети, то, что может превратиться в сеть при определенных обстоятельствах, например, при реализации полученного при форсайте плана действий. Но для нас сейчас важно, что это акторы, за которыми стоят свои ресурсы, и эти ресурсы вполне весомы, что бы изменить ситуацию и двигаться вперед в рамках «дорожной карты». Именно поэтому мы и говорим, что в форсайте должны принимать участия именно такие акторы, а не кабы кто. Те, кто способен влиять на ситуацию, а не случайная аудитория.

 

Это кажется очевидным, но говорить об этом приходится, потому что регулярно появляются заказчики, которые хотят посмотреть, что же это за «зверь такой» - форсайт, но при этом не рисковать, а потому пригнать на процедуру каких-нибудь студентов, старшеклассников, «офисный планктон», который не жалко и т.д. и т.п. Естественно в этом случае ни какого форсайта не будет, так как данное действие не имеет отношение ни к какому сетевому планированию и участвуют в нем не акторы того пространства, которое планируется менять через форсайт, а случайная публика. Это не значит, что это действие вовсе бесполезно – нет! Но давайте называть его не форсайтом, а мастер-классом по форсайту, образовательной программой, где публику знакомят с различными процедурами-элементами форсайта, игрой в форсайт, практикумом, тренажером – но только не форсайтом! Как игра и тренажер отличаются от реальности, так и это действие отличается от самого форсайта. Всем. Глубиной обсуждения, «итоговой картой трендов», оценкой реалистичности, «дорожной картой» - и главное, этот план ни кто не собирается выполнять. Хотя картинка будущего может остаться в головах участников, что само по себе, конечно, может быть результатом. Но мы сейчас говорим не об этом… Форсайт очень зависит от того, что подается на входе. Хочется получить реальный форсайт, после которого начнутся реальные действа и изменения, то либо соберите реальных акторов, либо (когда акторов собрать не возможно, а это случается часто в силу недоступности многих и многих) проведите процедуру проецирования на те области, которые реально представляет собранная аудитория, в том смысле, что из нее могут появиться реальные акторы в рамках данной проекции. Остальные проекции рассматривать бесполезно, если только в качестве академического интереса или тренировки, и то, надо понимать, что результат будет не совсем адекватным.

 

Еще одна типичная ошибка в качестве подбора аудитории для проведения форсайта – это пригон персонала, привычного работать в рамках директивного управления и представляющего из себя соответствующий психотип. Здесь есть две категории: первая – лица, которые вообще не способны принимать самостоятельные решения, а способные только выполнять решения, спущенные сверху (даже если они занимают должности, которые по нормативам требуют компетенций принятия решений); вторая – лица, способные принимать решения, но привыкшие к пространству директивного исполнения этих принятых решений. Первая группа оказывается вообще слабоспособной к креативу, не понимает, что от неё хотят и остается крайне раздраженной в результате того, что из них что-то такое «выжимают» чего они понять не могут. Вторая группа может оказаться достаточно креативной, но слабоспособной к восприятию трендов, логик, акторов, событий, исходящих от других, и всё действие начинает напоминать «тетеревов на токовище», когда никто ни кого не слушает. В обоих случаях получается то, что в рамках профессионального сленга обозначается как «тухляк». Что ж тут делать? Как говорится: «Другого народа у меня для Вас нет!» Знаете: не совсем так. Может пару десятков лет назад эта фраза и попадала в точку, но не сейчас. Процессы социальной трансформации, изменения менталитета ушли так далеко, что фактически в любой компании, управлении, тем более в регионе есть «живые люди», достаточно креативные, ответственные, небоящиеся принимать решения и способные слушать (и главное – слышать!) других. Надо только присмотреться вокруг, не полениться организовать процедуру отбора – и Вы соберете подходящих людей. Это не так сложно, как кажется на первый взгляд (в конце концов, можно пригласить специалистов со стороны, которые отберут Вам лиц, обладающих соответствующими компетенциями). Но озадачиться этим вопросом надо. Настоятельно рекомендую. Зачем же выкидывать деньги на ветер!

 

Еще одна рекомендация: попробуйте собрать людей смежных областей. С одной стороны, они неплохо понимают друг друга (в противном случае неприемлемо много времени уходит на организацию эффективной коммуникации), с другой, часто расширяют горизонты друг друга, раскачивая мышление и ломая общепринятые шаблоны, утвердившиеся в каждой из отдельных областей. Наконец, развитие любой области, программы и компании не есть изолированный процесс. Это развитие всегда осуществляется в каком-то более широком пространстве, и появление подобных акторов (да, эти приглашенные тоже должны быть акторами действующими или хотя бы потенциальными) часто приводит к появлению новых возможностей в рамках общей «дорожной карты».

 

Что же касается проблем внедрения, то один аспект мы уже рассмотрели: если на форсайт не собрали акторов (или не провели проецирование на ту область, где собравшиеся могут стать таковыми) то и внедрения, как правило, не случается. Так как реальные акторы не присвоили себе (есть в психологии такой термин: «присвоение») данный план, данную карту, в силу своего отсутствия на данной процедуре. И даже когда результат потом возят (обычно в качестве презентаций) и показывают этим самым акторам, то эффекта нет: присвоения не происходит, достаточный резонанс удается достигнуть у единиц, что совершенно не достаточно для того, что бы план начал реализовываться, так как реализация подразумевает сетевую парадигму, где действуют многие, а приказать им нельзя. Фактор присвоения здесь оказывается чрезвычайно значимым.

 

Другой сценарий, когда реализация полученной «дорожной карты» «сливается», происходит тогда, когда в центре исполнения появляется носитель директивного управления. У него позиция часто предельно понятная, деловая и даже, можно сказать, конструктивная (если бы находилась в поле директивного планирования и управления): «Ну, что приняли план действия – поехали! Реализуем. Какие там мероприятия запланированы в первую очередь?» Проблема в том, что другие акторы, от которых зависит действие, не готовы воспринимать такой стиль управления. В итоге, тихий саботаж. Излишняя топорность тут может всё разрушить. Управление необходимо осуществлять скорее через лидерство, когда вы сами реализуете свою часть действий и постоянные сессии с другими акторами, которые в совокупности провоцируют на действие и остальных. При этом и в этом случае на активные действия со стороны всех надеяться не приходиться и ситуация саботажа также возникнет, но в меньших масштабах. На этот случай есть проработанные «манёвры», на то и «дорожная карта», а не «дорожный маршрут». Готовность к своеобразным «зигзагам» и изменениям в изначально принятом маршруте заложена изначально. Стучать по столу, требуя исполнения директивы от и формально, и реально независимых игроков особенного смысла нет. Собственно качество «дорожной карты» и определяется уровнем разработки (или возможностью таковых по ходу действия) подобных «манёвров».

 

6. Интерактивность используемых форматов.

 

Итак, оговорив требования к качеству аудитории форсайта, и тем самым обозначив еще одну черту данной технологии перейдем к следующей, и касается она формата проведения. Тут ключевое слово - интерактивность.

 

Форсайт как процедура состоит из отдельных актов, часть которых уже упоминались в данной статье: подбор аудитории, пространственное сценарное прогнозирование в качестве отдельного действия, проецирование… Далее мы рассмотрим и другие акты процедуры форсайта, но сейчас необходимо остановится на формате, в котором все они (или многие из них, так как часть всё-таки представляют достаточно типичные «установочные лекции» или «пленарные заседания», хотя чем меньше их процент в рамках всего действия, тем, с точки зрения автора данной статьи, качество выше) происходят – это жёсткий интерактив, то есть формат, подразумевающий высокую активность и постоянное взаимодействие большинства участников. Это самое непонятное из того, что рассказываешь о форсайтах. Потому что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать! Своего рода «волшебство»! Это действительно так…, но одновременно предмет колоссальной СПЕКУЛЯЦИИ.

 

Дело в том, что подобных форматов существуют десятки, если не сотни. Пересказывать их все в данной статье нет ни какого смысла. Но увидев одни из них на каком-либо проведенном форсайте, участник часто решает, что это и есть суть форсайта. И если нет этого действия – то всё, это уже не форсайт. Я много раз сталкивался с подобными заблуждениями. Это типичный случай, когда за формой не видят сути.

 

Одна из задач, которая реализуется в процессе проведения процедуры форсайта – это вытащить из собранных акторов действия рассматриваемого пространства их представления о трендах, возможных событиях, критичных технологиях, возможных «диких картах» (неожиданностей, резко меняющих всё пространство в целом; часто их не могут указать – неожиданности всё-таки – но можно определить сектора их вероятного появления) и т.д.. Всё это легче получается (с учетом тех качеств аудитории, которые мы рассматривали выше), если используются разные интерактивы. Но для форсайта, как технологии, совершенно не важно: какие это конкретно формы. Главное вытащить! Более того формы, которые необходимо применять для эффективности этого «вытаскивания», напрямую зависят от менталитета собранной аудитории. А менталитет этот совершенно различен в разных странах. И формы, которые показывают эффективность в работе с импульсивными испанцами или итальянцами вовсе не такие, какие стоит применять в работе со сдержанными японцами.

 

Это совершенно понятно, если на этом остановиться, как мы делаем это сейчас. Но ведь рынок форсайтов – это рынок, в том смысле, что новый – не возделанная еще делянка. А современный консалтинг очень изголодался. Поэтому и форсайтов-то еще вроде в российском пространстве – раз-два и обчелся – а уже конкуренция – ой-ёй-ёй! И часто не всегда добросовестная, когда главное опорочить конкурента, показав, что у него «форсайт неправильный», а правильный у меня – возьмите меня, возьмите! По мне так: очень противное зрелище. И вот тут основная тема спекуляций – это тот самый интерактив, мол неправильно всё делают, я мол был на настоящем заграничном форсайте, там всё не так, а как, я как раз знаю, а на это безобразие даже не смотрите!

Что можно посоветовать заказчику? Если услышите, что-то подобное, как минимум насторожитесь! Повторяю: применяемые интерактивы не могут быть полностью одинаковыми в разных странах в силу разности менталитетов народов их населяющих. Наоборот: то, что сработает у них, не факт, что сработает у нас. И если Вы столкнулись с подобными рассуждениями, то, скорее всего перед вами очередная спекуляция, или крайне низкий профессионализм и поверхностность в данной теме. В любом случае, я бы поосторожничал связываться с подобными «экспертами».

 

В заключении этого раздела рекомендую присмотреться к таким форматам интерактива, как геймсторминг - сочетание коротких игровых форматов и мозгового штурма. С моей точки зрения, это очень перспективное направление развития, по крайней мере, для российского пространства, которое показывает высокую эффективность и энергетику, что важно с точки зрения отдельной задачи психологического присвоения полученной картины. Форматы эти получили уже достаточное развитие и известны, например, в IT-среде, под брендом «лесные формы». Впрочем, можно использовать и другие форматы интерактива. Тут уж дело вкуса.

 

7. Сценирование, «индексы сопротивления», блиц-проектирование и другие возможные отдельные акты в форсайт-технологиях

 

Итак, прошли процедуры пространственного прогнозирования и проецирования, всё это с реальными акторами, влияющими на рассматриваемое пространство и при широком использовании различных форматов итерактива… «Вытащили» тренды, возможные ключевые события и технологии, определили секторы появления «диких карт», всё это положили на карту, определились с проекциями, положили материал «на твердую землю», наметили возможные маршруты и их комбинации… Что дальше?

 

Дальше начинается процедура сценирования – другими словами, акторы и будущие реализаторы должны согласовать возможные действия друг друга (собственные маршруты и их варианты), уяснить для себя точки синергии, пространства, где они могут опираться на ресурсы друг друга, так что бы появились общий план действий, та общая картина, в которой они действуют. Форматы проведения сценирования могут быть различными, в том числе и в форме упомянутого геймсторминга. Без появления этой общей картинки, действия акторов будут рассогласованными и добиться управляемости будет очень тяжело. Если же общая «картина мира» сложится, будет присвоена акторами, то отдельные игроки превратятся в своего рода единую команду, ту самую сеть, через узлы которой (причем на разных этапах роль узлов могут выполнять разные акторы) и будет происходить управление намеченными трансформациями. При этом как пространство управления, так и акторы управления будут чрезвычайно «текущими», типично возникновение различных «флэш-групп», для выполнения «штабных функций» и координации и их распад и переформатирование при решении одних задач и переходу к другим.

 

Процесс сценирования сам по себе может распадаться на отдельные акты, в качестве таковых, могут быть «блиц-проектирование» (геймсторминг, позволяющий в короткие сроки выделить целый спектр конкретных проектов, эксплуатирующих выделенные на этапе пространственного прогнозирования тренды и укладывающиеся в пространства рассмотренных проекций), работа по определению рисков, к которым ведёт разворачивание тех или иных трендов, определение «индексов ожидания» и «индексов сопротивления» (позволяющих определить вероятности и масштаб проявления тех или иных из выделенных трендов с точки зрения сопротивления среды) и т.д.. Это всё очень полезные процедуры. Работа происходит в качестве групповой, а результаты тестируются различными формами перекрестных голосований, позволяющих потом (задним числом при обработке результатов) определить различные «индексы», и на очередном витке работы уяснить оптимальность эксплуатации тех или иных трендов, а также возможность реализации тех или иных проектов, на которых остановились в процессе сценирования.

 

Так же интересной процедурой является работа над коплиментарностью различных трендов, одним из элементов которой является процедура напоминающая swot-анализ, знакомый многим по курсам MBA…. Здесь решается важная задача нивелирования недостатков и рисков тех или иных трендов за счет достоинств и ресурсов, аккумулирующихся при реализации других. Процедура состоит из двух актов:

 

1. составления и защиты (тут формы могут быть различные от различных типов дискуссий до классических, аналогичных «защите диссертаций») «пакетов» трендов, параллельное разворачивание которых нивелирует недостатки друг друга;

2. Анализа плотности конкретных проектов, которые реализуемы в рамках выделенных «пакетов». Если таких проектов оказывается мало, то это значит, что разворачивание «пакета» скорее напоминает «благие пожелания», чем возможность эффективной реализации.

 

Еще одним полезным актом может быть оценка совокупной ресурсной базы, имеющихся акторов и рассматриваемого пространства (региона, отрасли, отдельной фирмы) и соотнесение результатов этой оценки с выделенными «пакетами» трендов и отдельными проектами. Часто с этого начинают, но это не является верным решением, так как подобный «загруз» резко ограничивает воображение участников, понижая уровень креативности в работе, как над пространственным прогнозированием, так и над «дорожной картой». В результате «карты» оказываются куцыми, с очень ограниченным списком возможных «манёвров», а оригинальных может не быть вовсе. Что бы избежать этой опасности следует проводить этот акт, где-то в середине форсайта, когда оригинальный материал уже получен и обработан и осуществляется переход к сценированию, оценке «индексов», «пакетов», проектов им соответствующих и т.д..

 

Использование тех или иных актов напрямую зависит от граничных условий проводимого форсайта: состав участников, время, возможность дискретности в проведении и т.д., и каждый раз решается отдельно в зависимости от требований заказчика. В любом случае, форсайт-технологии – эта целый комплекс, используемых процедур и отдельных форматов, который позволяет создавать различные сочетания и потому достаточно гибок. Главное – это результат: выработка акторами общего плана действий, оформленного в «дорожную карту», то есть имеющую большую степень вариативности, позволяющую двигаться вперед даже в условиях высокой динамики окружающего пространства. Оценка профессионализма команды, реализующей форсайт должна быть напрямую связана с фактом реализации разработанной «дорожной карты» и образованием действующей сети, как отдельного актора управления этим движением из разрозненных до того акторов соответствующего пространства.

 

8. Направления дальнейшей эволюции форсайт-технологий

 

В заключение хочется поговорить еще об эволюции форсайтов. Различные форматы зарождающегося сетевого типа планирования очевидно будут еще появляться и появляются, так как общественные трансформации формируют и потребности, и предпосылки для этого, и, наконец, задают соответствующий контекст.

 

В качестве примера для иллюстрации этого тезиса можно рассмотреть появление такого формата работы, как «технологическая платформа». Зародившись в середине 2000-х в Европе, формат постепенно завоёвывает признание и распространяется всё более и более. По сути это площадка, где встречаются представители бизнеса, науки и государства. Между ними происходит серия обсуждений, цель которых разобраться какие научные разработки сейчас актуальны, какие из них уже сейчас готов финансировать бизнес, то есть они достаточно инвестиционно привлекательны, а какие не готов (из-за «длинного плеча» и недостаточной ясности конкретных решений в использовании данных научных разработок), но финансирование этих работ берет на себя государство, так как все признают перспективность данного направления. Перспективность оценивается в первую очередь с точки зрения того, способно ли данное направление превратиться в «технологическую платформу», то есть стать технологической базой для развития многих отраслей, когда соответствующие технологии ложатся в основу появления широкой линейки продуктового ряда и дают возможность появления целого спектра различных предприятий их выпускающих. Примером может служить компьютерная (чиповая) индустрия давшая импульс для развития таким отраслям как связь, научно-исследовательский сектор (сложные расчеты), телекоммуникации, дизайн, автоматизация процессов управления и контроля, робототехника и прочее.

 

Такое «попадание в точку» даёт возможность появлению так называемых «отраслей-локомотивов», «тащащих» за собой остальные отрасли и ложащихся в основу очередного технологического уклада (или цикла, смотри работы Н. Контратьева, С Глазьева и других). Формат «технологических платформ» подразумевает то же «попадание», но, как правило, на уровень ниже, если рассматривать технологический уклад, как фрактальную организацию взаимосвязей доминирующих технологий данного цикла общественного развития. Это тоже своего рода «локомотивы», но которые тащат не экономику в целом (не масштаб народного хозяйства целиком), а его отдельные сегменты совершенно разных масштабов. Тем не менее, говорить здесь о «локомотивах», пусть и меньшего масштаба, всё же можно…

 

С точки зрения предмета данной статьи «технологические платформы» - суть проецирование форсайта на научную сферу и определение направлений её развития и соответствующей ресурсной базы. Здесь так же происходит «сетевое планирование», собираются реальные акторы, которые не подчинены друг другу рамками директивного управления и потому нуждаются в согласовании и сценировании. По сути, появление формата «технологических платформ» - это дальнейшее развитие форсайт-технологий, следующий шаг в «сетевом планировании», освоение процедур проецирования пока на область науки, но вероятно вскоре появятся и другие области подобного проецирования, возможно с новыми лейблами и форматами.

 

Другое направление развитие технологий «сетевого планирования» (форсайт-технологий) - это освоение он-лайновых площадок и сервисных платформ сетевого планирования. Уже сейчас ищутся формы вынесения полученных карт развития в сеть интернета. Широкого резонанса эти попытки пока не вызывают, так как не проработаны интерфейсы пользования этими картами. Сервисы должны принять черты (и развить соответствующие интерфейсы) «сетевых проектировщиков», когда пользователь (потенциальный актор) может не только полюбоваться зрелищем «карты трендов» или «дорожной картой развития», но и определить свою собственную траекторию развития и включиться в общий процесс трансформации, образуя флэш-группы с другими пользователями и координаторами сети. Например, если мы говорим про форсайт, посвященный развитию кадрового рынка, то необходимо увидеть не только рассуждения на тему появления новых профессий, но и представить подробно какие компетенции надо развивать, что бы подготовить себя (или свое предприятие, регион и т.д.) к освоению новых профессиональных ниш, получить рекомендации, где это можно сделать (то есть соотнести с базой данных образовательных модулей, существующих на рынке), определить соответствующую образовательную траекторию, то есть спроектировать организацию образовательного процесса, связаться с необходимыми узлами сети и преступить к реализации созданного плана действий. Уверен, что данное направление развития форсайт-технологий также скоро появится наряду с распространением «технологических платформ» и его аналогами.

 

Следите за тенденциями и включайтесь! Успехов!